Sucesión en la empresa familiar.

Aunque en artículos pasados ya comentamos aspectos importantes para la empresa familiar como la incorporación de familiares al negocio, hoy trataremos sin duda la que es la cuestión más trascendente para este tipo de sociedades: la sucesión en la empresa familiar.

Generalmente la sucesión en la empresa familiar es más difícil de abordar pero precisamente por ello más necesario, en la medida en que la toma del control del capital social de la empresa y su gestión corresponde a generaciones más alejadas de los fundadores de la compañía. Tanto es así que la posibilidades de supervivencia de la empresa familiar en el tiempo según todos los informes y estudios disponibles va mermando exponencialmente de una generación a otra, siendo por estadística y praxis mercantil especialmente el salto de la segunda generación (hermanos) a la tercera (primos) uno de los momentos más críticos; aunque obviamente cada familiar empresaria es un mundo y no se puede generalizar.

Lo que si está claro es que la sucesión en la empresa familiar para que pueda ser afrontada con garantías de éxito, debe haber sido objeto de planificación, discusión y consenso en la empresa familiar.

Por todo ello, la sucesión en la empresa familiar (el modo en que se designarán el sucesor o sucesores, requisitos de los mismos y procedimiento) es uno de los contenidos esenciales que debe de tener todo protocolo de familia que se precie. Protocolo de familia que, recordemos es la herramienta de prevención de conflictos básica en la empresa familiar, y en virtud de la cual se instituye el Consejo de Familia (que es el órgano precisamente encargado de tutelar y deliberar el proceso de sucesión en la empresa familiar).

Existen además varias premisas que ayudan mucho a que la sucesión en la empresa familiar se produzca con éxito, Entre ellas, es importante tener en cuenta las siguientes:

a) La implicación y toma de liderazgo, desde la responsabilidad, de la generación anterior a aquella que toma el relevo generacional, así como en el momento en que ésta debe producirse. Factor que es además un importante criterio legitimador para el futuro sucesor o sucesores y evita muchos conflictos.

b) Contar con la opinión, cuanto menos preceptiva pero no vinculante, de profesionales ajenos a la familia empresaria, que con criterios objetivos, de mérito, formación y de mercado, puedan evaluar la idoneidad de los posibles candidatos a suceder en la empresa familiar.

c) No confundir propiedad con gestión. Evidentemente lo deseable y óptimo es que si existen miembros de la familia empresaria con actitud y aptitud para ser el sucesor o sucesores en la gestión de la compañía, se cuente con ellos. Pero si se da el caso de que bien ningún miembro de la propiedad quiere participar en la gestión de la empresa porque no es su vocación, o bien queriéndolo carece de las condiciones idóneas y méritos para ocupar un puesto de alta dirección, lo razonable es optar por una dirección general externa y profesionalizada debidamente fiscalizada por la propiedad desde el Consejo de Administración y la Junta General de Socios/Accionistas.