Sucesión en la empresa familiar
Aunque en artículos pasados ya comentamos aspectos importantes para la empresa familiar, como la incorporación de familiares al negocio, hoy trataremos, sin duda, la que es la cuestión más trascendental para este tipo de sociedades: la sucesión en la empresa familiar.
La importancia de abordar la sucesión en la empresa familiar
Generalmente, la sucesión en la empresa familiar es más difícil de abordar, pero precisamente por ello es más necesaria, en la medida en que la toma del control del capital social de la empresa y su gestión corresponde a generaciones más alejadas de los fundadores de la compañía. Tanto es así que las posibilidades de supervivencia de la empresa familiar en el tiempo, según todos los informes y estudios disponibles, van mermando exponencialmente de una generación a otra. Por estadística y praxis mercantil, el salto de la segunda generación (hermanos) a la tercera (primos) es uno de los momentos más críticos. Aunque, obviamente, cada familia empresaria es un mundo y no se puede generalizar.
Lo que sí está claro es que, para que la sucesión en la empresa familiar pueda ser afrontada con garantías de éxito, debe haber sido objeto de planificación, discusión y consenso.
El protocolo de familia: clave para la sucesión
Por todo ello, la sucesión en la empresa familiar (el modo en que se designará al sucesor o sucesores, los requisitos de los mismos y el procedimiento) es uno de los contenidos esenciales que debe tener todo protocolo de familia que se precie. Este protocolo de familia, recordemos, es la herramienta básica de prevención de conflictos en la empresa familiar y, en virtud de él, se instituye el Consejo de Familia, que es el órgano encargado de tutelar y deliberar sobre el proceso de sucesión en la empresa familiar.
Premisas para una sucesión en la empresa familiar exitosa
Existen, además, varias premisas que ayudan a que la sucesión en la empresa familiar se produzca con éxito. Entre ellas, es importante tener en cuenta las siguientes:
a) Liderazgo y legitimidad
La implicación y toma de liderazgo, desde la responsabilidad, de la generación anterior a aquella que toma el relevo generacional, así como en el momento en que este debe producirse. Este factor es, además, un importante criterio legitimador para el futuro sucesor o sucesores y evita muchos conflictos.
b) Opinión de profesionales externos
Contar con la opinión, cuanto menos preceptiva pero no vinculante, de profesionales ajenos a la familia empresaria que, con criterios objetivos de mérito, formación y mercado, puedan evaluar la idoneidad de los posibles candidatos a suceder en la empresa familiar.
c) Separar propiedad y gestión
No confundir propiedad con gestión. Evidentemente, lo deseable y óptimo es que, si existen miembros de la familia empresaria con actitud y aptitud para ser los sucesores en la gestión de la compañía, se cuente con ellos. Pero si se da el caso de que ningún miembro de la propiedad quiere participar en la gestión de la empresa porque no es su vocación, o bien, queriéndolo, carece de las condiciones idóneas y méritos para ocupar un puesto de alta dirección, lo razonable es optar por una dirección general externa y profesionalizada, debidamente fiscalizada por la propiedad desde el Consejo de Administración y la Junta General de Socios/Accionistas.
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