¿Cómo proteger el talento y evitar la pérdida de valor empresarial? El valor humano en las operaciones M&A

Cuando hablamos de operaciones M&A nos solemos centrar en múltiplos, EBITDA, procesos de due diligence o estructuras societarias complejas, y corremos el riesgo de olvidarnos de que, donde realmente reside gran parte del valor de una compañía, es en el equipo humano que compone cada empresa.

Desde un punto de vista práctico, cuando más riesgo hay de fracasar en una operación de venta es, precisamente, cuando el equipo pierde confianza, cuando los proveedores dejan de sentirse vinculados al proyecto o cuando el conocimiento estratégico o talento clave sale por la puerta de la empresa el mismo día del cierre. Por ello, conviene dedicar el suficiente tiempo a entender el valor humano de las compañías target, cuál es su personal clave, y cuáles son los conocimientos relevantes del negocio que van intrínsecamente vinculados al equipo de trabajo.

¿Cómo garantizar que el talento estratégico permanezca en la compañía después de la compra? M&A y retención del talento estratégico

En la mayoría de las operaciones, una de las cuestiones más sensibles es garantizar la permanencia del gerente, director general u otros puestos clave durante los años posteriores a la adquisición. En este sentido, debe comprenderse que el comprador necesita garantizar una transición ordenada, preservando y cuidando la relación con clientes y proveedores estratégicos, quienes normalmente tienen confianza en el personal con quien han venido trabajando día a día, y podrían no sentirse cómodos sin una transición ordenada.

Además, el éxito está en coordinar todo esto sin perder la dinámica interna que hacía funcionar la compañía antes del cambio de control y, en el mejor de los casos, cuando el cambio no se nota fuera de las paredes del despacho del CEO.

Por ello, en este punto las cláusulas de permanencia adquieren un papel absolutamente esencial. En operaciones de M&A, es habitual encontrar compromisos de permanencia de entre dos y cinco años, vinculadas en muchos casos a incentivos económicos, bonus por cumplimiento o esquemas de earn-out, donde parte del beneficio económico viene unido la continuidad y evolución del negocio.

De esta forma, no sólo se protege la estabilidad operativa de la empresa; también se alinea el interés del vendedor con el éxito futuro de la empresa, por lo que los intereses contrapuestos del proceso de venta se unen en busca de un beneficio futuro común.

Cláusulas de no competencia en operaciones M&A

En unión a esto, de nada serviría que el director general (o empleado clave) estuviera ligado al negocio si no se establece una previsión de no competencia, tanto contractual como post-contractual. No es suficiente con asegurar la permanencia del personal clave si no se ata el siguiente cabo: esto es, sin asegurar que dicho personal no va a montar el mismo negocio (o uno competitivo) dos calles más debajo de las oficinas de la empresa.

Por ello, resulta necesario incluir este tipo de cláusulas en las negociaciones, determinando claramente el objeto de la competencia, su delimitación territorial y temporal, y el tiempo en el que permanecerá vigente dicha obligación una vez terminada la vinculación con la empresa.

Respecto a esto, si bien a primera vista es evidentemente conveniente para el comprador conseguir el mayor plazo de no competencia para el comprador o gerente, no debe olvidarse que, a mayor periodo, mayor coste económico.

Al fin y al cabo, una prohibición de competencia lo suficientemente rígida y estructurada estaría impidiendo al vendedor ejercer el negocio en el que se ha formado durante los últimos años de su vida, normalmente en el área donde reside o tiene negocios, y por un tiempo razonablemente extenso durante el cual podría carecer de ingresos.

M&A y cláusulas de no captación

Junto a ello, cobran especial relevancia las cláusulas de no captación. Y es que, quienes ha liderado una compañía durante años, conocen perfectamente dónde está el valor: clientes, proveedores, empleados clave y know-how. En este sentido, conviene siempre limitar, de forma razonable y proporcionada, la posibilidad de competir con el negocio después de la venta mediante la proposición al equipo de nuevos proyectos empresariales, la captación de proveedores, o la derivación de clientes. En muchos casos, este tipo de desvíos se realizan de forma indirecta, a través de empresas o terceros relacionados, por lo que resulta imprescindible que operen de forma directa e indirecta.

Confidencialidad y protección del know-how en M&A

Adicionalmente, y aunque puede parecer evidente, las cláusulas de confidencialidad bien estructuradas pueden ser clave para garantizar la retención del know how de target. Lo ideal es que estas no estén vigentes únicamente hasta los meses posteriores al cierre, sino que su capacidad obligacional se mantenga incluso años después de la operación, especialmente cuando el verdadero valor de la compañía adquirida reside en información estratégica, procesos internos, desarrollos técnicos, relaciones comerciales o modelos de negocio difíciles de replicar, y que están evidentemente en poder del equipo humano que venía desarrollando el negocio hasta el signing.

En este contexto, una cláusula de confidencialidad eficaz no debe limitarse a definir qué información se considera confidencial, pues cobra especial relevancia determinar cuáles son las consecuencias en caso de incumplimiento, ya que los tribunales son reacios a cuantificar este tipo de daños si no quedan justificados por una cláusula penal contractualmente blindada.

Incentivos y phantom shares en operaciones M&A

También vemos cada vez más en el mercado la puesta en marcha de mecanismos de incentivos destinados a reforzar la vinculación del talento estratégico con el nuevo proyecto empresarial. Entre ellos, destacan los planes de phantom shares para directivos y empleados clave, por encima de los planes de stock options por su coste fiscal, y especialmente en operaciones donde el comprador busca garantizar estabilidad y compromiso a medio o largo plazo.

El objetivo de tales incentivos es mitigar el riesgo de fuga del talento al que permitir que, quienes sostienen el negocio en el día a día, queden unidos al buen fin del mismo, quedando recompensados económicamente en caso de crecimiento futuro de la compañía, favoreciendo así la alineación de intereses de personal clave y empresa.

¿Debe tratarse igual a quien sale de una compañía cumpliendo el proyecto que a quien abandona dañando el negocio? Good leaver y bad leaver en M&A

No todas las salidas tienen el mismo impacto y, por ello, es difícil sostener que deban de acarrear las mismas consecuencias. En muchas operaciones de M&A, especialmente en los casos en los cuales los fundadores o directivos permanecen vinculados al negocio tras la compra, cobra especial importancia distinguir entre estos dos escenarios, el good leaver (buena fe) y bad leaver (mala fe).

En este sentido, el concepto de good leaver suele reservarse para quienes abandonan la compañía por causas justificadas o ajenas a su voluntad (como pueden ser la jubilación, incapacidad, fallecimiento o incluso una salida pactada tras cumplir determinados objetivos), mientras que el bad leaver aparece cuando la desvinculación se produce incumpliendo compromisos esenciales: competencia desleal, captación de clientes o empleados, vulneración de deberes de confidencialidad o salidas anticipadas contrarias a lo pactado.

En este sentido, los acuerdos del M&A suelen prever consecuencias más estrictas para los casos de bad leaver, como puede ser condicionar el cobro el cobro de incentivos o earn-outs, penalizaciones económicas específicas, mayor alcance de las cláusulas de no competencia e, incluso, mecanismos de salida como la recompra de participaciones, si es que el incumplidor era todavía socio de la empresa.

En definitiva, estas opciones no tienen como fin únicamente “castigar” determinadas conductas, sino que también buscan proteger el valor real de la operación y alinear intereses durante una etapa especialmente sensible: la transición tras e proceso de compra.

¿Cuál es el momento ideal de valorar la estrategia de integración? Estrategia de integración en operaciones M&A

Uno de los errores más comunes en una compraventa de empresas es postergar esta planificación para después del cierre. En realidad, en vistas al gran abanico de consecuencias que podría generar, debería empezar mucho antes, incluso desde las primeras conversaciones y análisis de due diligence. 

Como se ha comentado, el equipo humano juega un papel decisivo para anticipar (e incluso evitar) posibles fricciones culturales, desajustes operativos o carencias dentro de la estructura organizativa que podrían llegar a comprometer el éxito de la operación. Y este análisis debería de tener igual o más valor que una due diligence financiera, pues muchas veces los riesgos no están en los números, y aparecen en factores menos visibles, pero igual de determinantes.

En resumen, una integración eficaz no depende únicamente de una buena estrategia sobre el papel. Por el contrario, el éxito reside en el liderazgo y una gestión competente, con visión anticipada y la suficiente sensibilidad para lograr ejecutar el cambio desde dentro de la organización. Sin ese componente humano, incluso la mejor planificación pierde eficacia.

FAQ sobre las operaciones M&A

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